Después de más de un año analizando modelos de negocio, el cocepto “supply-chaining” ha sido un gran descubrimiento.
Haciendo un poco de historia, Michael Dell, era un apasionado de la informática. En concreto del hardware, le encantaba ensamblar compontentes de PC.
http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Dell (aquí se puede ver la biografía)
Es curioso que un joven de 19 años, monte un negocio y a los 21 esté facturando 60$.
(Esto en España no pasaría, probablemente le pondrían a hacer fotocopias, pero ese es tema de otra entrada)
DELL trabaja codo a codo con sus proveedores. Partiendo de su demanda y conociendo los productos de sus proveedores –pantallas, memorias, etc.- oferta en su web los productos más actuales y los actualiza de acuerdo con las capacidades de sus proveedores. Es una forma de producir “0 strock”, siguiendo la evolución de la demanda de ordenadores y de la oferta de componentes, “diseña” en tiempo real sus productos.
Volviendo al núcleo de la cuestión, cada vez es más difícil aportar todo el conocimiento y la especialización que requieren los productos. Esto es un hecho que la industria de la automoción, los fabricantes de ordenadores, electrónica de consumo, etc tienen muy asumido.
Es decir, Apple diseña su iPod y FoxConn lo fabrica. De igual manera pasa con los automóviles, prácticamente los fabricantes se están convirtiendo en ensambladores y muchas partes críticas las desarrollan conjuntamente con suministradores.
A la hora de construir un tren, los grandes fabricantes –ALSTOM, CAF, SIEMENS, BOMBARDIER, etc.-, montan sus equipos –cajas, bogies, electrónica, equipos de tracción, etc.-. Salvo puertas y frenos –Faiveley y Knorr-, integran todas las actividades.
Esto requiere unos tremendos recursos que hay que destinar a la innovación, a cambio de una rentabilidad supuestamente alta. Lo comento porque la rentabilidad del sector es baja, no olvidemos que es público. Por tanto, se incurre en excesivo riesgo y la innovación queda en último lugar.
Sin embargo, el camino contrario ha sido llevado a cabo exitosamente por CAF desde los años 80. De ser un montador mecánico a un fabricante de primera línea que incluso con sistemas de señalización ERTMS, algo que en principio se escapa de su foco.
¿Cual era su objetivo? Disponer de sus propios equipos para que al ir a comprarlos a un gran fabricante -ALSTOM, SIEMENS- , que el margen del proyecto no se lo llevara el suministrador.
Haciendo una analogía, ¿se podría diseñar todo el tren y subcontratar su fabricación? Aquí, la clave sería elegir a los suministradores adecuados y realizar unas pruebas de integración y de “endurecimiento” adecuadas.
Las ventajas son claras, se vende el proyecto y la fabricación se realiza en el territorio del cliente. Este aspecto no es baladí, ya que en estos proyectos se pide que se fabrique una parte en el país del cliente, lo que resta gran competitividad, a parte de los costes asociados al transporte.
Por otra parte, este tipo de proyectos al hacerse a medida del cliente tienen una gran especificidad y al ser series cortas, están sujetos a modificaciones. Esto hace que el fabricante sea responsable final de todos los equipos e incluso su SW de control, lo que hace inviable este modelo.
Adicionalmente, los fabricantes deben dar un paso hacia la estandarización de sus productos. En este sentido el concepto “plataforma” es clave. Es decir, un tren configurable a las necesidades del cliente en términos de velocidad, tracción, número de coches, etc.
