¿Es aplicable el modelo DELL a los fabricantes de trenes?

Después de más de un año analizando modelos de negocio, el cocepto “supply-chaining” ha sido un gran descubrimiento.

Haciendo un poco de historia, Michael Dell, era un apasionado de la informática. En concreto del hardware, le encantaba ensamblar compontentes de PC.

http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Dell (aquí se puede ver la biografía)

Es curioso que un joven de 19 años, monte un negocio y a los 21 esté facturando 60$.

(Esto en España no pasaría, probablemente le pondrían a hacer fotocopias, pero ese es tema de otra entrada)

DELL trabaja codo a codo con sus proveedores. Partiendo de su demanda y conociendo los productos de sus proveedores –pantallas, memorias, etc.- oferta en su web los productos más actuales y los actualiza de acuerdo con las capacidades de sus proveedores. Es una forma de producir “0 strock”, siguiendo la evolución de la demanda de ordenadores y de la oferta de componentes, “diseña” en tiempo real sus productos.

Volviendo al núcleo de la cuestión, cada vez es más difícil aportar todo el conocimiento y la especialización que requieren los productos. Esto es un hecho que la industria de la automoción, los fabricantes de ordenadores, electrónica de consumo, etc tienen muy asumido.

Es decir, Apple diseña su iPod y FoxConn lo fabrica. De igual manera pasa con los automóviles, prácticamente los fabricantes se están convirtiendo en ensambladores y muchas partes críticas las desarrollan conjuntamente con suministradores.

A la hora de construir un tren, los grandes fabricantes –ALSTOM, CAF, SIEMENS, BOMBARDIER, etc.-, montan sus equipos –cajas, bogies, electrónica, equipos de tracción, etc.-. Salvo puertas y frenos –Faiveley y Knorr-, integran todas las actividades.

Esto requiere unos tremendos recursos que hay que destinar a la innovación, a cambio de una rentabilidad supuestamente alta. Lo comento porque la rentabilidad del sector es baja, no olvidemos que es público. Por tanto, se incurre en excesivo riesgo y la innovación queda en último lugar.

Sin embargo, el camino contrario ha sido llevado a cabo exitosamente por CAF desde los años 80. De ser un montador mecánico a un fabricante de primera línea que incluso con sistemas de señalización ERTMS, algo que en principio se escapa de su foco.

¿Cual era su objetivo? Disponer de sus propios equipos para que al ir a comprarlos a un gran fabricante -ALSTOM, SIEMENS- , que el margen del proyecto no se lo llevara el suministrador.

Haciendo una analogía, ¿se podría diseñar todo el tren y subcontratar su fabricación? Aquí, la clave sería elegir a los suministradores adecuados y realizar unas pruebas de integración y de “endurecimiento” adecuadas.

Las ventajas son claras, se vende el proyecto y la fabricación se realiza en el territorio del cliente. Este aspecto no es baladí, ya que en estos proyectos se pide que se fabrique una parte en el país del cliente, lo que resta gran competitividad, a parte de los costes asociados al transporte.

Por otra parte, este tipo de proyectos al hacerse a medida del cliente tienen una gran especificidad y al ser series cortas, están sujetos a modificaciones. Esto hace que el fabricante sea responsable final de todos los equipos e incluso su SW de control, lo que hace inviable este modelo.

Adicionalmente, los fabricantes deben dar un paso hacia la estandarización de sus productos. En este sentido el concepto “plataforma” es clave. Es decir, un tren configurable a las necesidades del cliente en términos de velocidad, tracción, número de coches, etc.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO VS CICLO DE VIDA DEL PROCESO

Aquí pongo, un ejemplo de la matriz de ciclo de vida del producto vs ciclo de vida del proceso.

 

El gráfico es autoexplicativo, aunque voy a tratar de hacer unas reflexiones sobre él.

1. En la parte superior, se encuentra productos exclusivos de tirada comercial corta – lo que requiere un proceso altamente flexible o semiartesanal – o las primeras unidades prototipo
2. Una vez que hay demanda se aumenta y se eliminan los fallos de la preserie se optimiza la fabricación. Línea flexible. Por ejemplo, los primeros lectores Blue-Ray
3. Posteriormente se iría a la producción en masa, cuando la tecnología se hace accesible a todo el mundo. Probablemente se estandaricen el producto eliminando opciones o haciendo un pack de opciones que permita producir prácticamente en masa.
4. Finalmente, está la producción en línea o colada continua. Básicamente para productos comodities. Por ejemplo, acero o petróleo.

Como se puede comprobar al avanzar las fases del ciclo de vida pasamos de un producto nuevo y/o exclusivo hacia un commodity.

Por otra parte, no todos los productos empiezan en la misma fase ni todos acaban en commodity. Para ello existe la personalización, obsolescencia programada, etc.

No olvidemos que a día de hoy, por ejemplo, un móvil tenemos un nuevo modelo de móvil cada 6 meses para evitar este efecto.

APLICACIÓN FERROVIARIA

Volviendo a la fabricación de material rodante. Lo deseable sería que tuviéramos una plataforma y ésta pudiera ser probada en múltiples configuraciones (¿anillo CTF Málaga?)

Una vez aprobado el prototipo, empezar la fabricación en serie y "en serio". Eso sí, para componente debería haber varios suministradores, la ET debería ser común, su aprobación y sus requisitos RAMS.

De este modo, un fabricante podría elegir su tren y sus equipos principales de acuerdo a su experiencia, de forma similar a lo que se hace con un buque.

En este aspecto, los costes del proyecto durante el ciclo de vida deberían estar asumidos por el fabricante para que pudiera definir y especificar los componentes para la siguiente gran reparación del tren “overhaul” o para la próxima generación.

Sería un gran logro conseguir unos proveedores potentes y tener competencia en todos los equipos del tren, a parte de la ventaja de externalizar la innovación. El problema es que se pierde know-how por los proveedores –no nos imaginamos ningún coche diesel sin common rail-

¿COMO PODRÍA SER EL FUTURO?

Al final se iría a un modelo de costes mucho más bajos, en los cuales cualquier mantenedor podría trabajar con cualquier equipo de cualquier suministrador y realimentar la cadena para la siguiente generación.

También se ahorrarían en los precios de transferencia multinacionales. Es decir, “el motor fabricado en Alemania, te lo cobro a precio de oro. El margen se lo lleva mi filial alemana, y tú te quedas tiritando después de haber construido todo el tren”

Después de que DELL hiciera del ensamblado de componentes un arte y en dos años compitiera con los grandes fabricantes de ordenadores, que ahora tratan de copiar su modelo, todo es posible. Lo mismo pasa con WALL-MART, una pequeña cadena que con su manera de integrar a los proveedores, ha revolucionado el mundo.

Para hacer todo esto, sería clave la entrada de operadores privados cuya dirección técnica sea prácticamente inexistente. Quiero decir que no diseñen el tren, diseñen los requisitos y especificaciones OPERATIVAS, pero tengan capacidad de juicio técnico y compra, es decir, que pidan un renting o leasing.

El modelo de contrato sería, quiero hacer esta ruta, tantas frecuencias al día, te pago por kilómetros realizados –operación y mantenimiento- y disponibilidad de flota, si no cumples, penalidades en el contrato.

Seguro que el fabricante desarrolla mejor el tren y no te “clava” en los repuestos. Por otra parte, los equipos del tren mejorarían bastante al estar la superviviencia del suministrador en manos de ofrecer una ventaja competitiva al integrador (menos peso, menos consumo, más fiabilidad, etc.)